数字とストーリーでわかるあの会社のビジョンと戦略 ビジネスモデル分析術２

・「世界一」を目指すソフトバンクの海外戦略
・ニトリが27期連続で増収増益になった秘密
・ライフネット生命が保険料を半額にできた理由
・ウォルマートのEDLP戦略とイオンの成長戦略
・ナイキとアシックスのマーケティング戦略の違い
　……
気鋭の会計士が「経営者の思想、経営戦略、製品、商流」をまるごと解説。

有名グローバル企業５社と日本のライバル企業を、①沿革と経営理念、②主要な数字、③ビジネスモデル分析、④経営戦略と注目ポイント　⑤決算書分析、⑥分析に使用した資料、というフォーマットに則って分析、その強さの秘密や今後の課題を探ります。

たんに数字（売上高、営業利益など）を見ただけでは、その企業のビジネスの本質をつかむのは難しいものです。企業のHPや経営者の発信する情報、各種報道記事などさまざまな情報を「数字」とうまく組み合わせて分析することで、はじめてその企業の本当の姿が見えてきます。本書はその方法をケーススタディ方式 で示しました。

まえがき
■ ビジネスモデルとは何か？
■ 本書で学べる内容

第１章 AT&T VS. ソフトバンク

１．沿革と経営理念
２．主要な数字
３．ビジネスモデル分析
　　1 総合通信業 対 移動体通信業
　　2 AT&T
　　3 ソフトバンク
４．経営戦略と注目ポイント
　　1 AT&T
　　　・伝統とブランド力
　　　・投資合戦と米国でのシェア争い
　　　・総合ネットワーク事業者
　　2 ソフトバンク
　　　・一番を目指す
　　　・下がるARPUとその対応
　　　・積極的な投資政策
　　　・新30 年ビジョン
５．決算書分析
６．分析に使用した資料

第２章 ナイキVS. アシックス

１．沿革と経営理念
２．主要な数字
３．ビジネスモデル分析
　　1 ブランディング 対 職人気質
　　2 ナイキ
　　3 アシックス
４．経営戦略と注目ポイント
　　1 ナイキ
　　　・会計士から靴屋への転身
　　　・アディダスを倒した緻密なマーケティング戦略
　　　・アンブッシュ・マーケティングの達人
　　2 アシックス
　　　・私心を捨てる
　　　・競技者の問題を科学的に解決する
　　　・ブランドイメージの進化を図る
５．決算書分析
６．分析に使用した資料

第３章 ウォルマートVS. イオン

１．沿革と経営理念
２．主要な数字
３．ビジネスモデル分析
　　1 スーパーセンター 対 モール型ショッピングセンター
　　2 ウォルマート
　　3 イオン
４．経営戦略と注目ポイント
　　1 ウォルマート
　　　・全米一の小売業を作った男
　　　・急成長を支えたI Tシステム
　　　・合同会社西友
　　　・The High Cost Of Low Price
　　2 イオン
　　　・岡田家の家訓
　　　・M&A による成長
　　　・イオンの成長戦略
　　　・CSR（木を植える）
５．決算書分析
６．分析に使用した資料

第４章 イケアVS. ニトリ

１．沿革と経営理念
２．主要な数字
３．ビジネスモデル分析
　　1 北欧デザインの組立式家具 対 コンパクト実用的家具
　　2 イケア
　　3 ニトリ
４．経営戦略と注目ポイント
　　1 イケア
　　　・世界展開の加速とグローバル・ブランドの確立
　　　・特殊な組織構造
　　　・先鋭的な取り組み
　　2 ニトリ
　　　・ロマンとビジョン
　　　・海外進出
　　　・世界一の小売業VS. 製造物流小売業
５．決算書分析
６．分析に使用した資料

第５章 バークシャー・ハサウェイVS.ライフネット生命

１．沿革と経営理念
２．主要な数字
３．ビジネスモデル分析
　　1 コングロマリット 対 インターネット生保
　　2 バークシャー・ハサウェイ
　　3 ライフネット生命
４．経営戦略と注目ポイント
　　1 バークシャー・ハサウェイ
　　　・数字とビジネスに目覚めた少年時代
　　　・バフェットの銘柄選択術
　　　・負けないシステム作り
　　2 ライフネット生命
　　　・理想の保険会社を作る
　　　・132 億円集めたビジネスプラン
　　　・保険会社の収益性と安全性
５．決算書分析
６．分析に使用した資料

あとがき　数字に強い経営者が成功する

ビジネスモデルとは何か？

2013年４月に『ビジネスモデル分析術』という本を出版したところ、いろいろな感想をいただきました。「数字を使ったクリアな分析が面白かった」「経営者の思想など様々な視点からビジネスモデルを分析していて面白かった」という満足度の高い意見もあれば、「単なる数字の分析にすぎず、ビジネスモデルの分析が不十分だ」という厳しい意見もありました。多くの感想を読みながら感じたことは、「ビジネスモデル」という言葉のイメージの違いによって、本を読んでいただいた方の満足度に差があるということです。そこで本書では、最初にビジネスモデルの定義から入りたいと思います。

ビジネスモデルの定義には、「狭い意味でのビジネスモデル」と「広い意味でのビジネスモデル」の２種類があります。「狭い意味でのビジネスモデル」というのは、例えばアップルのビジネスモデルを分析するときに、「iPhoneやiPad、iPodなどのハードウェアとiTunesやiCloudなどのソフトウェアをうまく融合させたプラットフォーム戦略で消費者を囲い込み、収益を上げている」というようにビジネモデルの中の商流部分（うまくいっている部分）にスポットを当てるものです。一方、「広い意味でのビジネスモデル」というのは、アップルのビジネスを、商流だけではなく、経営者の思想や戦略、製品というように、企業が収益を上げるための活動の全体にスポットを当てるものです。

本書では、「広い意味でのビジネスモデル」という観点からビジネスモデルを説明することにしました。その理由としては、「狭い意味でのビジネスモデル」では、「１．説明しやすいストーリー部分が強調される」「２．ビジネスモデルが同じでも業績は企業によって異なる」という２つの点により、企業が収益を生み出す仕組みの説明として不十分だからです。

１．説明しやすいストーリー部分が強調される
前著の『ビジネスモデル分析術』で、アップルとソニーのビジネスモデルを分析しました。2012年当時はアップルが最高益を達成したのに対して、ソニーの業績はあまりふるわない状況だったので、「アップルはハードとソフトウェアをうまく融合させたプラットフォーム戦略によって収益を上げているが、ソニーはハードウェアとグループ内部にある音楽や映像などのソフトウェアを融合させるためのプラットフォームの完成度が低く、十分な収益を上げていない」と言われていました。

このように説明されると、「確かにそうだろうな」と感じてしまうのではないでしょうか。私も最初はそのように思っていたのですが、決算書の数字を分析していくうちに、その説明は少し違うのではないかと感じました。アップルの2012年９月期の売上高の内訳を見ると、iPhoneだけで全売上の過半数を占めており、続くiPadの売上を加えると、全売上の７割
以上を占めています。それに対して音楽及び関連サービスの売上は5.5％しかないため、アップルが高い収益を上げているのは、ハードウェアとソフトウェアをうまく融合させたプラットフォーム戦略がうまくいっているというよりも、iPhoneやiPadなどの個々の製品の魅力が高いからだと考えられます。

また、私のまわりのiPhoneやiPadユーザーにインタビューをしたところ、iPhoneやiPadを購入した理由は、「デザインが良い」「使いやすい」というような製品独自の魅力であり、「iTunesというソフトを使ってデータ共有がやりやすい」「iTunes Storeで音楽や映像コンテンツが簡単に買える」というように、ソフトウェア（プラットフォーム）がソニーよりも使いやすいからアップル製品を買ったという人は一人もいませんでした。

そのような結果から、『ビジネスモデル分析術』の中では、アップルが儲かっている理由を、①新製品発表会やCMを通じたPRのうまさ、②デザイン性の高い製品、③商品種類の絞り込みによるコストダウン、④成果を上げることができない社員のリストラ、⑤サプライヤーに対する品質やコストの厳しい要求という５つの観点から説明することにしました。

「アップルはハードとソフトウェアをうまく融合させたプラットフォーム戦略によって高い収益を上げている」という言葉を聞くと、確かにその通りだと思ってしまいます。つまり、狭い意味でのビジネスモデルでは、ビジネスモデルの全体像のうちの、説明しやすいストーリー部分が強調されてしまうのです。しかしながら、実際のビジネスで収益を上げるためには、商流だけではなく製品の広告戦略や商品の絞り込み、リストラなどによるコスト削減努力が重要となってきます。

２．ビジネスモデルが同じでも業績は企業によって異なる
ビジネスモデルが同じでも、コスト構造や戦略が違えば企業の業績は異なります。例えば、ソフトバンクとAT&Tの携帯電話事業は「一定期間契約を変更しないことによって、割安な価格で契約できる」という狭い意味でのビジネスモデル（商流）の部分は同じですが、携帯電話事業の営業利益率はソフトバンクの方が高くなっています。それは、アメリカの方が様々な理由により携帯電話事業を運営するためのコストが高くなってしまうからです。

第一に、アメリカと日本では国土の大きさが違います。アメリカの国土は963万km²、日本の国土は38万km²とアメリカの国土は日本の25倍もあるため、基地局などの設備投資が日本よりも多額に必要となります。また、アメリカは電波利用料が日本よりも高く、その分のコストも通信会社が負担しなければなりません。このように日本とアメリカでは携帯電話事業を運営するためのコスト構造が大きく違いますので、同じビジネスモデルでも利益率は異なってくるのです。

また、日本国内ではNTTドコモ、KDDI、ソフトバンクの携帯電話事業のビジネスモデルは似ていますが、成長率は各々異なっています。ソフトバンクのシェアは2007年３月の16.4％から2013年３月の24.7％と8.3％増加し、同期間の売上高も２兆5,442億円から３兆3,784億円と33％増加しています。これに対して、同期間のNTTドコモのシェアは54.4％から46.7％と7.7％減少し、売上高も４兆7,881億円から４兆4,701億円と７％減少しています。両社の業績にこのような違いが生まれたのは、商流部分ではなく、広告や価格、M&Aなどの個々の戦略部分が違っているからです。

会計士として多くの会社を見た経験からも、儲かっている企業とそうでない企業の違いは、ビジネスモデル自体の構造よりも、同じようなビジネスモデルから収益を上げる工夫の違いだと感じています。両社の違いは経営者の思想や組織風土、戦略の違いから生まれてくるため、本書では企業活動全体にスポットを当てる広義のビジネスモデルで説明していきます。

本書で学べる内容

本書ではナイキ、ウォルマート、イケアなどのグローバル企業の沿革、経営理念、ビジネスモデル、経営戦略、決算書などを、日本で類似のビジネスを行っている企業と比較しながら分析していきます。グローバル企業と日本企業を比較することによって、日本企業にとって現在、何が必要なのかも見えてきます。また、決算書の分析の部分については、慣れていない方は読み飛ばしても、企業の全体像を理解できるように構成してあります。それでは各章の内容を簡単に説明していきます。

第１章ではAT&Tとソフトバンクを比較しながら、通信業界のビジネスモデルを分析します。AT&Tはワイヤレス（無線）事業とワイヤライン（有線）事業の２本柱から構成される総合通信事業会社です。それに対して、ソフトバンクの事業の大部分は携帯電話を中心とした移動体（モバイル）通信事業となっています。両社のビジネスモデルの違いを設備投資の内訳や買収戦略、配当戦略などから分析するとともに、日米の携帯電話事業者が置かれている経営環境の違いについても説明していきます。

第２章ではナイキとアシックスを比較しながら、スポーツ用品メーカーのビジネスモデルを分析していきます。ナイキのビジネスモデルの特徴は、マイケル・ジョーダンやタイガー・ウッズのようなスーパースターの魅力を前面に押し出す広告を作ることによって、消費者を魅了するというイメージ戦略にあります。それに対してアシックスのビジネスモデルの特徴は、メジャーリーガーのイチロー選手のようなトップアスリートが満足する商品を作り上げることによって、熱心なスポーツ愛好家から支持されるブランド作りにあります。両社のビジネスモデルの違いを、ブランディングビジネスのナイキと職人気質のアシックスという観点から分析していきます。

第３章ではウォルマートとイオンを比較しながら、小売業のビジネスモデルを分析していきます。ウォルマートはスーパーセンターを中心としたビジネスを行っています。スーパーセンターとはスーパーマーケットとディスカウントストアが合体した店舗形態で、生鮮食品、肉や乳製品などの食料品と、家電、衣料品、玩具、家庭用家具などを販売しています。ウォルマートはスーパーセンターの大部分を自社で運営しており、建物の中の一部をマクドナルドや銀行などの自社で運営できないサービスに貸しています。

それに対してイオンは、地方を中心としてイオンモールなどのモール型ショッピングセンターを展開しています。イオンモールではAEONを中核店舗としながら、タワーレコードやH&Mなどの若者に人気のあるテナントを多数入れて集客力を高めるとともに、テナントからの賃料で高い利益を上げています。両社のビジネスの違いを、低価格戦略で世界制覇を狙うウォルマートと集客力のあるモール型ショッピングセンターに力を入れているイオンという観点から分析していきます。

第４章ではイケアとニトリを比較しながら、製造小売業のビジネスモデルを分析します。イケアのビジネスモデルは、シンプルな北欧風デザインで統一された組立式家具の製造及び販売です。イケアではコストを少しでも下げるために、組立済みの家具を販売するのではなく、ダンボールでコンパクトに包装されたフラットパックと呼ばれる商品を顧客が持ち帰り、説明書を見ながら組み立てるというシステムになっています。

ニトリのビジネスモデルは、コンパクト実用的家具の製造及び販売です。ニトリは家具業界のユニクロとも言われ、低価格で高品質な家具及びホームファッションの専門店として着実に成長してきました。商品の企画から原材料の調達、製造、物流、販売に至るまでのプロセスを自ら行うことによって中間マージンを極力排除し、圧倒的な低価格を実現しています。両社のビジネスモデルの違いを、店舗での販売方法や商品の企画・開発の仕組みなどの様々な観点から説明していきます。

第５章ではウォーレン・バフェットが経営するバークシャー・ハサウェイとライフネット生命を比較していますが、なぜこの２社を比較するのかを疑問に感じる方もいると思います。ライフネット生命の現社長である岩瀬大輔氏がハーバード・ビジネス・スクールの仲間に「日本で新しい生命保険会社を立ち上げるつもりだ」と話したときに、「日本のバフェットを目指すんだね！」という反応が返ってきたそうです。バークシャー・ハサウェイの中核事業は保険事業であり、保険事業という点が共通するため比較することにしました。

バークシャー・ハサウェイのビジネスモデルは、保険事業を中心としたコングロマリット（複合企業）です。コングロマリットというのは、関連性の低い多数の事業を営んでいる企業のことで、バークシャーはメインとなる保険事業以外にも、マスコミ、鉄道、宝石販売、家具販売、製菓業、アパレル事業などを行っています。保険事業や成熟産業から生み出された余剰資金は、グループ内部の成長性の高い領域に投資することによって、バークシャー・ハサウェイの純資産を効率的に増やしていきます。

ライフネット生命のビジネスモデルは、保険をインターネットで販売することによって経費を大幅に削減し、消費者が負担する保険料を半額にするというものです。シンプルな商品設計によるローコストオペレーションを行うことにより、通販型生保に負けない商品価格でありながら、ホームページやコールセンターを使って、紙のチラシやパンフレットに比べて格段に充実した商品情報や生活設計のためのシミュレーションツールを提供することにより、通販型生保よりも顧客満足度を高めるという戦略をとっています。

私は、成長している企業の共通点は、経営者の思想や組織風土、戦略などをベースとし、数字を見ながら試行錯誤を繰り返し、常に変革していく姿勢にあると思います。そこで本書では、数字とストーリー（経営者の思想、戦略等）をベースにしながら、企業活動全体を説明するという形式をとらせていただくことにしました。本書を通じて、成長している企業のリアルを少しでも感じていただければ、筆者としてこの上ない幸せを感じます。

　2014年５月
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　望月 実／花房幸範／三木孝則

望月実（もちづき・みのる）
1972年愛知県名古屋市生まれ。立教大学卒業後、大手監査法人に入社。監査、株式公開業務、会計コンサルティング等を担当。2002年に独立し、望月公認会計士事務所を設立。現在は、就活やキャリアアップにおいて「数字センス」で状況を切り開いていく方法を伝えることをミッションとして、日本人を数字に強くするための活動を精力的に展開。執筆、講演、テレビ出演などを通じ、わかりやすく親身なアプローチと温かな視点には定評があり、切実な悩みを抱えながらもがんばっている就活生やビジネスパーソンの支持を集める。著書に、『数字とストーリーでわかるあの会社のビジョンと戦略　ビジネスモデル分析術』『有価証券報告書を使った決算書速読術』『最小限の数字でビジネスを見抜く決算書分析術』『最小の努力で概略をつかむ！IFRS決算書読解術』『内定をもらえる人の会社研究術』『就活の新常識！ 学生のうちに知っておきたい会計』『内向型人間のための伝える技術』（以上阪急コミュニケーションズ）、『いいことが起こり続ける数字の習慣』（総合法令出版）、『「数字」は語る』（日本経済新聞出版社）、『問題は「数字センス」で８割解決する』（技術評論社）、『部下には数字で指示を出せ』『課長の会計力』『会計のトリセツ』『会計を使って経済ニュースの謎を解く』（以上日本実業出版社）がある。
Webサイト「アカウンティング・インテリジェンス」http://ac-intelligence.jp/

花房幸範（はなふさ・ゆきのり）
1975年鳥取県鳥取市生まれ。中央大学商学部卒業後、大手監査法人に入社。監査業務の他、株式公開、デューデリジェンス業務等に携わる。その後、投資会社にて財務経理部長としてM&Aに従事。現在は監査法人と事業会社両方での経験を生かした会計コンサルタントとして、幅広く企業の経営をサポート、特に連結決算の構築、決算開示の指導、業務改善を得意としている。また自身が最重要のビジネスツールの１つと考える「会計」やエクセルスキルをビジネスパーソンに教える活動もしている。著書に『数字とストーリーでわかるあの会社のビジョンと戦略　ビジネスモデル分析術』『有価証券報告書を使った決算書速読術』『最小限の数字でビジネスを見抜く決算書分析術』『最小の努力で概略をつかむ！ IFRS決算書読解術』『内定をもらえる人の会社研究術』『就活の新常識！ 学生のうちに知っておきたい会計』（以上阪急コミュニケーションズ）がある。

三木孝則（みき・たかのり）
1975年神奈川県横浜市生まれ。東京大学卒業後、大手監査法人２社で監査、内部統制対応、内部監査支援、業務改善支援等を担当するとともに、リスクマネジメント調査や各種セミナーを担当。2010年に独立し（株）ビズサプリを設立、フリーの公認会計士として活動する。現在はIFRS対応のコンサルティングやIPO支援に携わり、本質を外さないながらも柔軟な考え方や、知識の使い方を心得たコンサルティングで好評を集める。一方で、セミナー講師を通じて難しい会計や制度の話をわかりやすくかみ砕き、日本の会計スキルの底上げ、会計業界の質の向上に注力している。著書に『数字とストーリーでわかるあの会社のビジョンと戦略　ビジネスモデル分析術』『最小の努力で概略をつかむ！ IFRS決算書読解術』（以上阪急コミュニケーションズ）、『統制環境読本 「脱文書化３点セット」で内部統制が変わる！会社が変わる！』（翔泳社）がある。
（株）ビズサプリ　Webサイト　http://biz-suppli.com/